AI står fast i maskinrommet  

Når var sist din ledergruppe virkelig satte seg ned med folkene som bygger fremtiden for selskapet? De som sitter dypt i dataene, eksperimenterer med AI og ser muligheter du ennå ikke har oppdaget. For mange ledere er svaret: Altfor sjelden. Og det er nettopp der problemet starter.  

Ferske tall fra Fortes årlige digitaliseringsundersøkelse Forte Pulse 2025 som kartlegger digital modenhet blant norske, danske og tyske ledere, viser at bare én av fire AI-prosjekter løftes til toppledelsen. Resten blir stående igjen i IT-avdelingen. Samme undersøkelse viser også at hele 93 prosent av ledere ennå ikke har klart å integrere AI i sin kjernevirksomhet.   

Når kunstig intelligens behandles som et teknologiprosjekt, i stedet for som et virksomhetsanliggende, er det ikke rart resultatene uteblir. Uten strategisk eierskap på toppnivå blir AI aldri mer enn et eksperiment.  

Jeg leder selv et IT-konsulentselskap med mer enn 100 ansatte og kjenner på disse utfordringene i min ledergruppe hver eneste uke. Som ledere må vi derfor forstå teknologi som et strategisk verktøy for omstilling, ikke bare som et operativt hjelpemiddel. Den reelle utfordringen er ikke å ta i bruk AI, men å orkestrere endringen den utløser, både kulturelt, organisatorisk og ledelsesmessig.

Ledere som lykkes med AI har én fellesnevner: De bygger lærende team, ikke bare tekniske prosjekter. 

Teknologiadapsjon har aldri vært mer relevant  

«Business as usual finnes ikke lenger. Det er for mange brikker i bevegelse, og ingen kommer noen gang til å ha full oversikt», sa en toppleder til meg nylig over en kaffe. Som så mange andre om dagen, snakket vi selvfølgelig om kunstig intelligens.  

Vi ble enige om at AI sannsynligvis er den mest revolusjonerende teknologien som noen gang har blitt utviklet. Det er en svulstig, men ikke urimelig påstand. Samtidig kom vi frem til at man også kan argumentere for at AI “bare” er nok et, om enn svært omveltende, teknologisk sprang på linje med andre store fremskritt gjennom historien.

Vi konkluderte med at AI-utviklingen nå går så fort at vi blir minnet om noe vi egentlig har visst lenge: Teknologiadopsjon er fortsatt vanskelig.

Følgende eksempler begynner kanskje å bli tynnslitte, men poenget står seg: Da dampmaskinen kom, manglet man både strukturene og kompetansen til å utnytte potensialet. Og da internett gjorde sitt inntog, tok det mange selskaper år å forstå hvordan det kunne skape reell verdi.

I står vi i nøyaktig den samme situasjonen nå. Prosesser, hierarkier og vaner bremser endringen. Teknologien vil endre spillereglene, men det tar tid før menneskene, organisasjonene, kulturen og ikke minst ledelsen henger med. Litt flåsete sagt: AI vil forandre “alt», men også “ingenting.” 

Rapporten «Why AI Demands a New Breed of Leaders» (2025) fra MIT Sloan, aktualiserer og bekrefter denne påstanden. Den viser at organisasjoner bruker mye tid og ressurser på det tekniske ved AI-implementering, mens de kulturelle og organisatoriske endringene får for liten oppmerksomhet.

Teknologi alene er altså ikke er nok. Med tidenes mest avanserte teknologi i verktøykassen til enhver virksomhet, stiller det helt nye krav til hvordan man jobber, organiserer seg og ikke minst leder og tar beslutninger.

La meg ta utgangspunkt i selskapet jeg selv leder, Forte. Vi er et konsulentselskap med folk som kan alt fra design og produktledelse til forretningsutvikling og teknologi. Vi liker å kalle oss "AI-native" fordi teknologi og rådgivning er vår kjernevirksomhet. Det er det vi leverer til våre kunder.

Hos oss sitter det data scientists og teknologer som har jobbet med AI lenge, side om side med nyutdannede fra NTNU som kommer inn med helt ferske verktøy og perspektiver. Det er en fantastisk muskel å ha i et selskap.

Likevel tok det tid før vi fikk omsatt denne kompetansen i strategiske, forretningskritiske initiativer. Måten vi var organisert på begrenset vår egen endringstakt. Kompetansen satt i siloer, og AI ble fast i vårt eget maskinrom. Vi måtte rett og slett få folk til å jobbe tettere sammen og bryte ned de gamle silostrukturene. Da vi samlet strategi, teknologi, brukeropplevelse og ledelse rundt samme bord, begynte ting å løsne. Det ga oss en ny intern muskel, både i egen organisasjon, i kundeprosjekter og ute i markedet.

Det har aldri vært enklere å eksperimentere med AI. Bare spør utviklingsavdelingen. Der sitter det garantert ekstremt dyktige teknologer, designere og forretningsutviklere som jobber med løsninger som kan gi hele virksomheten superkrefter.  

Det er ledergruppens ansvar å sørge for at kunstig intelligens blir til superkrefter for hele virksomheten. Det ikke er teknologien som svikter, men ledergruppen som mangler innsikt, forståelse og evne til å gi den retningen den trenger. 

Snakk med de som gir virksomheten din superkrefter!  

 Mitt budskap til toppledere er enkelt: Løft AI opp i ledergruppen. Gi det eierskap, ressurser og strategisk retning, så det blir en reell vekstmotor og ikke et evig pilotprosjekt. Men, det handler ikke bare om å sette en ansvarlig i ledergruppen og bevilge et budsjett. Det handler også om kultur, ledelse og arbeidsformer. Om å bygge en organisasjon som lærer raskt, eksperimenterer på tvers og kobler teknologi og forretning i praksis. 

Mine fire råd til din ledergruppe:  

1. Sett AI som et fast agendapunkt i ledermøtet, og invitere ildsjelene
   La de som behersker teknologien og har eksperimentert med den, få vise frem og fortelle om det de har gjort. La dem også dele hvilke muligheter de ser og bruk anledningen til å drøfte hvordan dette samsvarer med dine og ledergruppens tanker. Dialogen og nysgjerrigheten bør selvsagt ikke begrenses til ledermøtene, men heller ikke bare foregå utenfor dem. Kombiner løpende informasjonsinnhenting og erfaringsdeling med kollektiv læring og refleksjon.

2. Bygg lærende team, ikke isolerte prosjekter
   AI lykkes ikke når folk jobber i siloer. Det gjør sjelden andre initiativer heller. Vi må utfordre gamle grenser og samle folk på tvers i team som kan ta raske beslutninger og få ting til å skje.

3. Etablere tydelige mål, og regler for samhandling mellom team
   Flere team som jobber raskt er ikke nødvendigvis et tegn på suksess, da det også kan skape unødvendig svinn og friksjon. Klare mål og forventninger gir retning, mens tydelige rammer for samhandling legger grunnlaget for flyt og læring. Når alle team dokumenterer hvem de er, hva de gjør og hvordan de jobber (i et enkelt og tilgjengelig format) fremmer det både læring og samarbeid.

4. Evaluere innsatsen i læringstakt, ikke i kun i ROI
   Mål fremdrift ut fra læringshastighet og tilpasningsevne, ikke bare i leveranser med positiv ROI. Målet er ikke å begrense innovasjon til trygge valg, men å teste flest mulig hypoteser på kort tid. De fleste virksomheter er gode til å levere på dagens oppdrag, men få er rigget for å utforske nye idéer samtidig. Nettopp det er avgjørende nå. Det er nemlig muskelen som hjelper deg å navigere i det ukjente.

Still deg følgende spørsmål i neste ledergruppemøte:

Kan vi nok om tematikken vi skal behandle for å kunne ta gode beslutninger?

Er konteksten vi jobber i så forutsigbar at vi kan være trygge på at løsningen vi velger faktisk gir ønsket resultat? Med andre ord: Finnes det en tydelig sammenheng mellom innsats og resultat, eller oppstår svaret først gjennom prosessen?

Ledelse i AI-tid handler ikke om å vite alt, men å tørre å spørre riktig. Snakk med dataingeniørene, utviklerne, arkitektene, forretningsutviklerne og designerne. De er disse som hver dag jobber for å gjøre selskapet ditt digitalt modent. Du vil raskt oppdage at teknologien virker, idéene finnes, og potensialet er enormt. Det som mangler, er retning, eierskap, ledelse og visjon.

AI må ut av maskinrommet!