Vi forsøker å løse stadig mer komplekse problemer med styringsmodeller som i all hovedsak ble designet for en helt annen tid, da verden var tregere, mer forutsigbar og dramatisk mindre datadrevet.
Resultatet er friksjon. Lange beslutningsløp, tunge prioriteringsprosesser og organisasjoner som strever med å omsette innsikt til handling. Skal man lykkes med digital utvikling i dag, må man forstå hvorfor dette skjer og hva som faktisk må endres.
Organisasjonsmodeller fra en annen virkelighet
De fleste mellomstore og store virksomheter er bygget på organiseringsprinsipper som har vært bemerkelsesverdig stabile i over 50 år.
Funksjonsorganisasjonen vokste frem tidlig på 1900-tallet som et svar på industrialiseringen. Spesialisering, tydelige ansvarsområder og hierarkisk styring gjorde det mulig å produsere mer, raskere og mer standardisert.
På 1920–30-tallet kom divisjonsorganisasjonen i store konsern, der desentralisering gjorde det mulig å håndtere flere produkter, markeder og forretningsområder.
Da selskaper ble mer globale og kunnskapsintensive på 1960–70-tallet, vokste matriseorganisasjonen frem som et forsøk på å kombinere faglig styring med produkt- og markedsansvar.
I dag lever disse modellene videre i ulike hybrider. Men grunnprinsippene for hvordan ansvar, beslutningsmyndighet og ressurser er organisert, er i stor grad de samme. Det er her problemet oppstår når organisasjonene møter dagens digitale virkelighet.
100× mer data – og langt høyere kompleksitet
I følge IDC's Global DataSphere ble det fra 2010 til 2024 har den globale datamengden vokst med over 70 ganger. Informasjonsmengden - og dermed kompleksiteten - har eksplodert på svært kort tid.
I samme periode har vi fått personlige datamaskiner, internett, mobiltelefoner, skyteknologi og kunstig intelligens. Det bygges mer teknologi enn noen gang før, og problemene virksomheter skal løse er i økende grad komplekse, sammensatte og i noen tilfeller kaotiske.
Likevel håndteres mange av disse problemene med arbeidsformer som forutsetter at verden er stabil, forståelig og mulig å planlegge i detalj på forhånd.
Ulike problemer krever ulike arbeidsformer
Når problemer er kjente og repeterbare, fungerer klassisk planlegging godt. Da gir det mening å frontloade analyse, definere effekter på forhånd og forsøke å forutsi risiko.
Men når problemene er nye, uavklarte og endrer seg underveis, er denne tilnærmingen ofte direkte hemmende. Likevel ser vi at beslutningstaking og styring fortsatt følger de samme prinsippene, selv når man har innført begreper som smidighet, produktteam og tverrfaglighet.
Hvorfor? Fordi arbeidsformen fortsatt er tilpasset organisasjonsmodellen, ikke problemets natur.
Skal man lykkes, må flere virksomheter tørre å flytte beslutningsmandat dit informasjonen faktisk ligger
Flytt mandatet dit informasjonen faktisk er
I de fleste virksomheter er beslutningsmandat definert av linjeorganisasjonen. Samtidig ligger innsikten om kundene, teknologien og den faktiske problemstillingen langt nærmere teamene som jobber operativt.
Likevel må finansiering, prioriteringer og beslutninger ofte bevege seg oppover i systemet: forankringer, interessenthåndtering, presentasjoner, rapporter og beslutningsnotater. Dette skjer på bekostning av eksperimentering, prototyping og reell læring.
For komplekse og kaotiske problemstillinger er dette særlig krevende. Det er vanskelig å «sette halen på grisen» før man har begynt å utforske. Det bekreftes i Forte Pulse 2025. Utdaterte beslutningsprosesser og silostrukturer bremser tempo og svekker tverrfaglig samarbeid.
Skal man lykkes, må flere virksomheter tørre å flytte beslutningsmandat dit informasjonen faktisk ligger: tettere på kunden, brukeren og teknologien.
Strategisk uklarhet gir detaljstyring
Når strategien er utydelig, er symptomet ofte det samme: økt detaljstyring.
Når et team har uklart mandat og ledelsen mangler en tydelig retning, ender mange organisasjoner opp med prosjektbasert arbeid, styring mot plan, business case og styringsgrupper. Det føles trygt, men gir sjelden fart eller læring.
I Forte Pulse 2025 ser vi et tydelig gap: Bare 28 % av respondentene er helt enige i at de har en tydelig produktstrategi, og rundt én av fire sier at de ikke har noen i det hele tatt.
Varig endring starter ikke med team eller metoder. Den starter med ledelsen. Først må strategien være tydelig:
Hva er vår digitale ambisjon?
Hvor skal vi spille?
Hvordan vinner vi?
Hvilke kapabiliteter kreves?
Hvilke styringssystemer må støtte dette?
Strategien må ikke bare vedtas, men kommuniseres og oversettes til et operativt nivå, ofte i form av en tydelig produkt- og tjenestestrategi som utviklingsteam faktisk kan styre etter. Det er her mange virksomheter fortsatt har et stort og kostbart gap.
