Mange ser for seg at overgangen fra prosjektleder eller produktleder til en strategisk lederrolle – produktsjef – er et lite trinn opp på karrierestigen. Du har jo erfaringen, kjenner prosessene og har levert resultater. Hvor vanskelig kan det være?
Men virkeligheten er at det aldri er et lite steg. Fra den vante stien du går med stor selvtillit, møter du nå en klippe I enden av stien. Du ser du målet på andre siden – men det er ikke et kjapt hopp unna. Du må bygge en bro, basert på nye ferdigheter, tankesett og arbeidsmetoder.
Fra detaljdykker til utsiktspost
Som produktleder er du tett på teamet: du prioriterer oppgaver, følger opp fremdrift, avklarer avhengigheter og sørger for leveranser. Du er ekspert på detaljene i ditt produktområde.
Som strategisk leder derimot – enten tittelen er produktsjef, «Head of», direktør eller senior produktleder – må du ha en helt annen horisont. Du er ikke bare opptatt av hva teamet gjør, men hvorfor. Du skal oversette virksomhetens strategi til en granulert retning og ramme som teamet skal jobbe innenfor. Du må veksle mellom utvikling av nye produkter, optimalisering, skalering – og å sørge for at product–market fit ikke bare er et kryss i boksen, men et faktisk kontinuerlig mål.
Det er som å gå fra å være spesialist på én rett til å drive hele restauranten. Du har ikke bare én gryte å passe på – du har menyen, innkjøpene, teamet og gjesteopplevelsen.
Fra “jeg gjør det” til “dit skal vi”
Dette er kanskje den største mentale kneika: å slippe taket. De fleste av oss har et sterkt “jeg fikser det selv”-instinkt. Når man beveger seg inn i en rolle som strategisk leder, må man gi slipp på dette instinktet og stole på at teamet klarer å håndtere det. Hvis ikke, risikerer du å brenne deg ut, låse kunnskapen hos deg selv og stjele læringsmuligheter fra andre.
Som senior produktleder handler det om å bygge en kultur der teamene får autonomi og selvtillit, kan feile og lære, og ikke minst tør å ta ansvar. Det betyr at det granatert vil gå litt tregere I starten, Men gevinsten er et selvstendig team som kan levere uten at du er direkte inne i hver detalj – og det frigjør tiden du trenger til å jobbe med de store linjene.
Fra egne løsninger til organisasjonsendring
Som senior produktleder og strategisk leder løser du problemer med det du har for hånden: folk, budsjett, verktøy. Man må i større grad forholde deg til den skumle verden utenfor teamet ditt, du må få hele organisasjonen med på laget. Det kan bety å påvirke prioriteringer, fjerne hindringer eller forhandle frem ressurser som egentlig ikke var “dine”. Her er både diplomati og tydelighet i kommunikasjon gull. Én dag snakker du om detaljer med utviklerne, neste dag argumenterer du for toppledelsen om hvorfor en satsing er kritisk. Selv uten formell makt, er man ansvarlig for en ekstremt viktig fasett for alle bedrifter: å sette en felles retning folk faktisk vil bidra til.
Fra enkeltsaker til systemiske mønstre
En vanlig felle er å bli fanget i enkeltsaker: ett problem, ett team, én leveranse. Men rollen som senior produktleder handler alltid om å løfte blikket og se etter mønstre og bygge systemer som kan håndtere eller elminere støy. Det betyr at man fremdeles dykke inn i materien for å forstå hva som skaper flaskehalser i teamene og på tvers av hele organisasjonen. Men løsningene og prosessene man bygger for å fjerne hindringer, eksponeres for langt flere, og gjør at du blir en multiplikator – ikke en brannslukker.
Produktutforsking som kjerneoppgave for suksess
Som du nok allerede vet er innsikt og utforsk grobunnen til sukess for alle produkter. Men som senior produktleder er du nå plutselig ansvarlig for den mest krevende fasetten av det arbeidet. – Nok kapasitet, riktig prioritet og levert innenfor det som ofte føles som en urettferdig tidslinje. Det er en av de oppgavene som er vanskeligst å holde på når driftsoppgaver presser på. Men uten kontinuerlig utforsking av brukerbehov, marked og muligheter, blir produktutvikling fort styrt av magefølelse og kortsiktige ønsker. Det er ditt ansvar å beskytte og prioritere utforskning og innsikt, og sørge for at teamene har den tiden og rammene de trenger for å gjennomføre det.
Tre tips til deg som vil ta spranget
Bli allsidig – Lær deg og kjenne produktområder du ikke kjenner så godt, og sikre at du har et godt overblikk over de fire pilarene av produktledelsesspekteret: Leveranseldelese, produktstrategi, innsikt og enablement av teammedlemmer
Bygg mennesker, ikke bare funksjoner – Gi fra deg kontroll, og vær en god støttespiller.
Lær påvirkningskunsten – forstå hva og hvem som driver beslutninger, og bruk det til å samle folk om målene og visjonen. Å bli en god produktsjef handler ikke om å være den som kan mest. Det handler om å være den som får flest til å skinne. Når du mestrer det, blir du ikke bare en leder – du blir brobyggeren som får hele laget trygt fra kanten på stupet og over til andre siden.
